概述

技术、产品、运营。

我管理的大部分是工程（Engineering）团队。

公司一般有业务上的战略。整个工程团队的战略应该为这个业务战略服务，并争取通过创造性的工作，以高性价比在商业价值和用户价值创造过程中加杠杆。

产品团队特别一点，有些「产品驱动」的公司，产品战略本身就是业务战略。

Will Larson 有篇长文讨论了担任工程团队高管角色的前九十天。

其中，了解现有的战略是他的一个关键的里程碑。

创业公司有自己的特点：

大部分工程团队，没有现成的战略可以了解，得现做。
很多公司，连业务战略也没有，得一起共创。

这两点都不是吐槽，我从心里相信：

好的战略是共创出来的。
再好的战略，最多一年就得调整。

但做好战略确实很难，特别是业务战略：

首先，战略的抽象层次比较高。在很多人的概念里面，使命、愿景和文化价值观过了，就到战略了。

更重要的是，每个公司里面会有三种语言: 客户的语言(需求、体验、满足) 、产品的语言(特性、功能、发布) 和业务的语言(收入、增长、复购、续购)。三者没有连接起来，就没有战略，但能把三者连接起来的，又只有战略：这很容易让人陷入没有黄金就炼不出黄金的困局。

本文面向：

所有期待多点战略思维的人。
所有在工作中希望有更强的影响力和连贯性的人。
想要真正解决客户的问题，而不仅仅是规划或者完成更多的功能的人。
想要理解愿景、战略和文化价值观的含义，并希望自己对它们有和管理团队一样的理解的人。
对业务战略制定的框架、工具和系统感到好奇。渴望学到更多，同时也知道没有什么灵丹妙药的人。

术语

进入框架之前，先对齐一下术语。

未必我给的定义就对，但是我们得对本文里说到它们的时候，我在说什么，保持一致。

使命（Mission）

解释：组织存在的理由，或者说组织希望以什么样的印象被人们记住。
Owner：CEO、Board。
周期：不太变化。

愿景（Vision）

解释：组织期望有什么样的未来，和使命比，强调可衡量与可实现。
Owner：CEO、Board。
周期：不太变化。

文化（Culture）

解释：组织的个性，或者组织里面的人希望以什么样的印象被人们记住。比如 LinkedIn 的是「Transformation, integrity, collaboration, humor, results」。
Owner：CEO、Board。
周期：不太变化。

价值观（Value）

解释：文化的一个主要构成部分。但注意价值观专门聚焦在「做什么对用户和我们有价值」的主张，可以用来指导组织日常决策的原则，而不是道德层面的（这类放价值观里总感觉这个公司出过什么问题，如果实在是需要的话我觉得可以像 LinkedIn 一样把它们放文化里面）。
Owner：共创（P9及以上）。
周期：比较长，年为单位，业务稳定后可能数年不变。

成果（Result）

解释：站在商业价值的角度可衡量的进展。成果是不完全组织可控的，因为世界是变化的（用户的行为、环境、健康、期望、能力等等都会变），但需要有中长期成果的规划。
Owner：共创（P9及以上）。
周期：比较长，年为单位。

方向（Goal）

解释：站在用户价值的角度可衡量的进展。一般需要制定的是，由少量（不超过3个）长远目标组成的，可以规约出产品和组织发展走向的中长期方向。
Owner：共创（P9及以上）。
周期：比较长，年为单位。

北极星指标（North Star Metrics）

解释：一个基于价值主张的，定义了产品方向与业务结果关系的、唯一的、引领性的指标。
Owner：共创（P9及以上）。
周期：比较长，年或半年为单位。

输入要素（Key Input）

解释：一小撮(3-5个)互补的，能最直接作为输入影响北极星指标，并且可以通过改变产品来改变的要素。
Owner：共创（P9及以上）。
周期：比较长，年或半年为单位

战略（Strategy）

解释：一般的战略是由现实(例如市场力量、物理定律、数据)而不是假设推演出的，最大可能确保使命、愿景和文化[价值观]实现的一套原则和决定。
- 普通的战略通常会包括几个确定的方向和希望达成的结果。
- 好的战略应该是由北极星指标的函数公式（变量是 3-5 个输入要素）以及调整这些要素的战术规划。
Owner：共创（P9及以上）。
周期：不太长，半年为单位。

战术（Tactics）

解释：实现战略的细节。由具体可衡量的目标与实现它们的具体行动步骤构成。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：短，季度为单位。

目标（Objective）

解释：具体的，可衡量的，可达成的（通常是短期的）目标点。注意这里的 Objective 不是直接对应到OKR，用不用 OKR 进行目标管理都需要有这些 Objective。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：短，季度为单位。

优先级（Priority）

解释：帮助组织实现目标的战术按照优先级排列的列表。这意味着首先级列表上都是具体可执行可执行的事项，其次它可以回答如果只做一件重要的事情，做什么。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：很短，按需变更。

行动步骤（Action Step）

解释：为实现组织目标制定的详细的活动步骤。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：很短，按需变更。

动作（Action）

解释：按照优先级和行动步骤进行的，为目标服务的工作，包括研究、原型、设计、编码、测试、上线、运营等等。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：很短，按需变更。

预算（Budget）

解释：实施规划所需的资源在财务上的体现。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：很短，按需变更。

规划（Plan）

解释：有效的规划必须包括明确的范畴（是方向、战略还是战术规划）、目的（是服务什么怎么衡量）、完成日期、衡量标准和责任人，如果是战术还要包括人力和财务预算。
Owner：业务/部门内部共创。
周期：很短，按需变更。

评估（Appraisal）

监测各种规划执行的进展情况的过程，还包括了根据经验或已改变的条件修改相应的规划或者调整目标、战术、战略、甚至价值。

用户（User）

使用某个产品或服务的人（无论是买来用，租来用，借来用）。

用户价值（User Value）

满足用户的需求（身体或心理上的）、需要（何时、何地、何种方式使用）和期望（预期中的短期或长期结果）。

客户（Customer）

购买了某个产品或服务的人（是给钱的人，不一定是用的人）。

深度访谈（Depth Interview）

一对一的面谈，来获得组织内外部一些精华的个人见解。访谈结果有些是进行决策的出发点，有些是进行衡量的试金石。

框架

我看过、听过、亲身经历过很多战略讨论会，见过各种方法论，各种公式，各种分析思路。

我最喜欢爱说土话的彭蕾的方法论，她说：

战略 = 客户价值 = 利益成长体验

需要理解她的意思其实是：

战略 = 用户价值 = 满足感不断增加的体验

因为：

首先，客户不等于用户（我专门问过，她说客户其实是泛指，准确讲应该改成用户）：拿教育行业来说，客户（给钱的）是家长，用户（产品和服务使用者）分两类：主要用户是学生（使用我们的学习平台等相关产品和服务），次要用户是家长（使用我们的小程序等相关产品和服务）。我们不能只满足客户，而是要让所有的用户都觉得有价值。
其次，价值 = 满足感 + 体验：
- 满足感是核心，用户通过你的产品和服务，被满足了什么？还能被满足什么？用户光是获取了没有用，得留存。
- 体验是放大器，做得好可以让满足感成倍提升，做得差可以让满足感成倍下降：好的产品和服务，体验上是不是符合用户预期，是超出预期的。

一个确定行业下，有着自己的使命、愿景和文化的公司，要确定价值主张，究竟怎么做？

如何确定价值主张

从愿景出发

愿景的抽象有很多理论和书籍可以参考。

我自己常用的模板是 Geoffrey Moore 在《Crossing the Chasm》里讲的:

For [target customer] who [need or opportunity], the [product] is a [product category] that [key benefit]. Unlike [competitive alternative], our product [statement of primary differentiation].

也就是说，它涵盖下面这些方面：

用户是谁（规模大不大）
解决什么需要，或者这个需要一直存在但为什么现在出现了机会（紧迫性，必要性）
以什么形式解决的（产品的模型、形态、入口等等）
为什么比竞争对手比解决得更好（优势、劣势、护城河）

这里需要注意的是，在得到愿景的时候，人类很容易因为心理需要给自己的话增加确定性。不要，至少是在进行战略规划的时候，不要人为增加确定性，不要把暴露不确定性等同于缺乏信心或技能。所有的想法、担忧和问题都要暴露出来才好。

抽取关键价值点

即使是复杂的产品，你通常也可以将客户从产品中获得价值的少数 (3-6) 关键行动或事件提炼出来。这些关键价值点的提炼往往是从愿景进入北极星指标的路径。

你可以可视化地绘制关键客户路径。这么去做的时候，注意那些为客户解决了一个问题，或者提高了客户完成一个目标的能力的地方。

客户在时间（注意力）和金钱上的投入得到了满足他们需求的回报的时候 —— 就是关键价值点。

如果已经做了用研的工作，还可以加入更多相关的数据和结论。但你什么都没有，也可以通过整理并可视化产品中的关键路径，来发现关键的价值点。

关键价值点的一些例子：

包裹在2天内完好无损地送到用户面前
每月账目核对和派息正常
一个音乐推荐的功能推荐的78%的歌被用户听了
学生在学习计划系统里注册了接下来想学习的课程，并且选好了老师和时间

坑1：只盯着「由自己产品覆盖」的那部分路径

梳理关键用户路径的过程里面还要注意的是，不要只盯着「由自己产品覆盖」的那部分路径。有很多关键用户路径，一开始都不一定在产品里面，比如麦麦这种订票的评台，一开始「怎么让用户很容易找到座位」是做得很弱的，因为这个不在麦麦自己的产品路径里面，但其实在用户的关键路径里面。在进行了梳理并且加强了这部分功能之后，它的用户体验也就显著提升了。

坑2：满脑子可测可控和数据驱动

一定的确定性是从使命愿景到价值主张以及后面的北极星指标和战略必须要的。但是注意不要过早地关注如何确定和控制那些具体的指标，先找到有前途的价值并消解一些不确定性比寻找确定性重要的多。正如道Douglas Hubbard的书里写的那样: 「当你有很多不确定性时，大量的数据来告诉你的往往是没用的信息。当你有了一些确定性，数据分析才有价值」。

北极星指标和输入要素

北极星指标

当你有了价值主张，为什么不能直接开始写战略而是需要确定北极星指标和它的3-5个输入要素？

我觉得北极星指标的确定，价值在于两方面：

过程的价值：公司内部核心骨干会有大量有意义的对话，这些对话围绕信念和假设，战略和价值，用户和客户，投入和产出，优势和劣势，模型和赌注。
结果的价值：当团队把所有的能量聚焦到最具备引领性和可操作性的一个点时，因为这个点是通过前面说的过程大家一起找到的，会带来更好的协调、更清晰的优先级排序和更少的浪费工作。

大多数时候，好的公司做得好不是因为做得「多」而是因为做得「少」。

好的北极星指标应该有下面的特征：

它表达了愿景和价值主张，我们可以明确它是把用户价值和商业价值联系起来的。
它是成功与否的引领性指标，它预测未来的结果，而不是反映过去的结果。
它是可影响的，我们可以对输入要素做动作来影响它。
它是可理解的，公司内外没有技术背景的人也能理解并表达它。
它是可测量的，我们可以用看板来追踪它。
它是具体的而不是自嗨的指标。当它发生变化时，我们可以确信这种变化是有意义和有价值的，而不是一种实际上无法预测长期成功的东西ーー即使它的增加可以让团队自我感觉良好。

这里引领性和不自嗨是要特别强调的。有的指标，类似 NPS，不是引领性指标。它是一个影响因素非常复杂的综合性的结果指标，当你发现它没有满足「预期」的时候，无论你有没有办法分析出为什么（大概率不能），它都已经是一个结果了。再比如 GMV，它是一个经常被投资人看的数据，但是它非常可能是一个自嗨的指标：当它增加的时候你和投资人都会很嗨，但是无法预测长期来看业务是不是真的成功¹。

常见的自嗨指标包括：

UV、PV
注册用户数
广告/品牌印象
日活、月活

比较好的北极星指标的例子包括：

当年蚂蚁金服的「支付成功率²」。
Netflix 初期³的「拥有至少三张 DVD 在心愿单的新会员的百分比」。

输入要素

输入要素和北极星指标同样重要。

一个好的北极星指标输入要素是一个团队可以去解决问题来直接影响的要素。找出这些问题，努力解决掉它们，然后看看北极星指标是如何变化的，这比试图直接拿北极星开刀容易得多。

构思输入要素可以使用类似下面这样的模板：

我相信我们的北极星指标是 x，y 和 z 的函数，并且 x、 y 和 z 相互比较独立，都可以用指标来衡量并通过行动去改变。

但最有效的办法可能是：

列出所有可能。
按照可衡量可改变等标准删掉一些。
按照独立性进行聚类。
对照自己当前的 backlog 进行查缺补漏。

第 4 点是特别有意义的一个活动。在某些情况下，你看不到正在干的事情和自己列出的输入要素备选项之间的关系。这是一个很好的信号，可能是你梳理输入要素的时候漏了，或者你正在做一些实际上并不有价值的事情。

从北极星到战略/战术规划

对我来说，有了北极星指标和它的输入要素之后，战略/战术规划的做法有两种。

如果是有甲方规范的，以解决方案的形成和实施为中心的项目（如果你正在做，我同情你），战略先行：基于当前的约束条件和输入条件，对什么时间做哪些对输入要素起作用的动作，是核心。

如果不是这类型的项目，则可能战略和战术计划会变成基于当前的资源进行的一个投注表：

把所有打算做的动作根据它和输入要素的关系确定目的、步骤和优先级。
根据对北极星的影响大小，资源耗费情况等，排一个赌注相对分散可控的规划，实施这些动作，监控对北极星指标的影响并调整。

当然，每个团队到这里都可以根据自己的组织架构、流程规范、绩效管理等方面的实际情况，形成一套自己的拆解。比如 Optimizely 觉得自己的战略就在一面墙上：

但无论如何，有了这个，工程团队的战略规划应该是好写一些了，我们有空再说它怎么写。

有很多巨头都是盯着这些自嗨的指标被找对了北极星指标的小对手干掉的：比如 Myspace 输给 Facebook。 ↩
彭蕾当年定这个指标的时候，大概62%，她的要求之高，一开始所有的产研估计都觉得是「不懂技术的老板」开玩笑。但是当全公司的力量都集中打这一个点，通过商务、产品、技术、服务等各个环节的加持，很快就90%以上了。 ↩
没有错，当年 Netflix 只是搞 DVD 租赁的。公司的价值主张和战略，真的变得很快的，这也是不要从上往下做战略而是大家一起共创的原因。 ↩

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